Lockheed Martin est bien connu pour inclure des cercles de qualité dans son processus de fabrication à partir de 1974, après que les dirigeants aient observé des cercles de qualité lors de visites d'usines de fabrication japonaises. D'autres entreprises aérospatiales ont rapidement emboîté le pas, notamment Northrop et Westinghouse . Dans les années 1980, les cercles de qualité se sont étendus à d'autres industries. GM les a beaucoup utilisés.
Un cercle de qualité est un groupe d'employés d'usine de fabrication étroitement liés qui se réunissent périodiquement pour discuter de la manière dont leur partie du processus peut être améliorée afin de résoudre des problèmes spécifiques de qualité de fabrication. Les cercles de qualité sont considérés comme autonomes et sont généralement dirigés par un superviseur ou un cadre supérieur. Les participants reçoivent une formation formelle sur les compétences de résolution de problèmes, l'analyse Pateo et les diagrammes de cause à effet. L'analyse Pateo est un processus de priorisation des changements possibles en fonction de leur niveau d'impact sur le processus global. Les cercles de qualité présentent leurs conclusions à la direction et mettent en œuvre des solutions approuvées.
États-Unis les fabricants se sont intéressés aux cercles de qualité en réponse à l'amélioration de la qualité des produits japonais, qu'ils croyaient attribuable, au moins en partie, aux cercles de qualité. Les cercles de qualité japonais se concentrent sur la minimisation des rebuts et des temps d'arrêt résultant des défauts des pièces et des produits. Les cercles de qualité américains ont eu tendance à se concentrer davantage sur la réduction des coûts, l'amélioration de la productivité et la participation des employés. Les cercles de qualité sont tombés en disgrâce aux États-Unis après les années 1980.
